Simon Rider é um executivo de varejo. No período em que ele comandou a operação da loja FootLocker na Europa, por exemplo, aumentou as vendas em 200% e conseguiu um incremento de 500% no lucro operacional. Depois de experiências como essa e de um trabalho com os Jogos Olímpicos e Paralímpicos de Londres-2012, o profissional voltou seu radar para o mercado brasileiro.
O foco tem duas explicações básicas: Rider está empolgado com a ascensão econômica do Brasil, mas também prevê um incremento no mercado local por causa da Copa do Mundo de 2014 e dos Jogos Olímpicos de 2016, eventos que serão realizados no país sul-americano.
Além de ter trabalhado na FootLocker, o executivo passou por Adidas e Speedo. E criou a The Retail People, empresa que ganhou o direito exclusivo de operar merchandising e lojas oficiais nas arenas oficiais dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos de 2012.
Rider conversou com a Máquina do Esporte por e-mail, antes de visitar o Brasil pela primeira vez. Ele esteve no país para participar da quarta edição do Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios, organizado pelo grupo Bittencourt.
No bate-papo, o executivo falou sobre a experiência de Londres-2012 e as oportunidades que um evento desse porte pode gerar. Também relatou expectativas sobre o mercado brasileiro e a intenção de vender consultoria no país.
Leia a seguir a íntegra da entrevista:
Máquina do Esporte: Sua empresa teve direitos exclusivos para vender merchandising nos Jogos Olímpicos de Londres-2012. Quais foram as empresas que usaram o serviço? Como foi a relação com os patrocinadores oficiais?
Simon Rider: Minha empresa era uma startup constituída especificamente para concorrer ao direito de comercializar merchandising no interior das arenas. Nós ganhamos a licença exclusiva para os Jogos. O Locog [sigla em inglês para comitê organizador local] distribuiu 50 licenças, e essas eram as únicas marcas com as quais nós tínhamos permissão para negociar. Nós comprávamos produtos deles para vender nos nossos espaços.
Trabalhamos com a Coca-Cola para criar um Pin Trading Center único em uma loja de grande porte. Com a Adidas, criamos uma experiência de marca na mesma instalação. Também trabalhamos com a Visa em um projeto para dar visibilidade a eles nos pontos de venda.
ME: Como vocês avaliam o trabalho que desenvolveram em Londres? Quais são as lições que o evento ofereceu à empresa?
SR: Como dono das licenças de interior das arenas, nós ganhamos muita experiência no fim do processo. Fomos responsáveis por toda a operação de varejo, do design das lojas ao recrutamento e à seleção de 2.500 funcionários temporários para atingir vendas que superaram os US$ 80 milhões durante os Jogos. Só a megaloja dentro do parque olímpico teve uma média superior a US$ 1 milhão de vendas por dia durante os 29 dias de Jogos Olímpicos e Paralímpicos.
ME: O senhor já havia visitado o Brasil? Quais eram as impressões sobre o país?
SR: Eu confesso que essa é minha primeira visita, apesar de eu sempre ter tido uma fascinação pela cultura vibrante que é apresentada ao mundo, especialmente no esporte. As recentes mudanças, desencadeadas pela iminência da Copa do Mundo e dos Jogos Olímpicos, podem somar muito à reputação do país. Eu espero poder ter uma experiência em primeira mão nessa e nas minhas próximas visitas.
ME: O que o senhor imagina que a Copa do Mundo pode adicionar ao mercado brasileiro? E os Jogos Olímpicos? Qual evento tem potencial para produzir um impacto maior na economia local?
SR: Eu só posso falar sobre o que esses eventos representaram em outros mercados. A Copa do Mundo de 1998 não apenas impulsionou o moral dos franceses, mas deu energia à economia além do que o evento havia produzido. Os números sobre turismo sugerem um crescimento entre 4% e 7%, com visitantes estrangeiros unidos por uma causa e dispostos a gastar em uma viagem única na vida. Também há o turismo interno, com pessoas viajando para os jogos e auxiliando a economia.
A diferença básica entre Copa do Mundo e Jogos Olímpicos é que os Jogos Olímpicos não têm um perfil de afunilamento na parte final. A participação e o interesse são constantes até a cerimônia de encerramento. A Copa do Mundo tem um período mais longo até o término, mesmo para os times eliminados precocemente. O que criou um grande sucesso em Londres foi a realização dos Jogos Paralímpicos, que tiveram um número de espectadores similar ao dos Jogos Olímpicos. O interesse permaneceu até o fim, um mês depois do término dos Jogos Olímpicos.
ME: Como a sua empresa trabalha para gerar oportunidades para diferentes marcas no interior das arenas? É possível conciliar estratégias e interesses de todos os patrocinadores oficiais?
SR: A experiência que eu tenho é a dos Jogos Olímpicos e do modelo de venda dentro das arenas. O trabalho envolveu uma interação muito próxima com o comitê organizador, que representa a marca concedente, com os patrocinadores e com uma cadeia completa de fornecedores, como a Adidas, que tem direitos exclusivos de vestuário, e a Honav, de pins. Os patrocinadores oficiais conversam diretamente com o Locog, e a relação entre todas as partes é um fator crítico para o sucesso. Há um desejo comum de oferecer uma grande experiência aos consumidores, mas há interesses conflitantes.
ME: Nos Jogos Olímpicos, patrocinadores não podem expor suas marcas nas áreas destinadas às competições. Isso cria uma pressão maior para que elas consigam visibilidade nas lojas e nos pontos de venda?
SR: Como eu disse anteriormente, é uma questão de desenvolver um relacionamento próximo para resolver conflitos. Os melhores exemplos são a Visa, com proeminência no interior das arenas, e a Coca-Cola, que se aproveitou da troca de pins em uma loja operada pela minha empresa.
Londres foi um grande lugar para vender. Minha empresa operou mais de 130 pontos de venda, de quiosques com nove metros quadrados à megaloja de quatro mil metros quadrados, que gerava mais de US$ 1 milhão por dia.
ME: Quais são os objetivos da sua empresa para o futuro? Como a companhia pretende lucrar com a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016?
SR: Minha empresa foi criada especificamente para os Jogos de Londres-2012, e será encerrada no fim do ano. A experiência adquirida agora está comigo e com as minhas consultorias. Eu tenho muito interesse de trabalhar com as organizações e entidades do Brasil para oferecer essa expertise.
ME: Como o senhor imagina o futuro do mercado esportivo no Brasil? A economia do país tem evoluído, mas o esporte ainda não acompanhou essa ascensão…
SR: É uma economia vibrante, e eu gostaria muito de estar envolvido nos próximos anos, não apenas para os eventos esportivos, mas também usando minha experiência internacional em marca e varejo.
ME: O senhor trabalhou na Adidas, que é um patrocinador oficial dos Jogos Olímpicos, na Speedo, uma marca do mesmo segmento, mas com outro foco de associação, e na venda de produtos dos Jogos Olímpicos. Em qual das situações é mais fácil de obter retorno financeiro?
SR: Essa é uma pergunta muito difícil de ser respondida! Existe a velha máxima de que “para cada dólar investido em patrocínio, você precisa investir outro dólar em contar a história para as pessoas”. Então, o modelo da Adidas é muito mais uma coisa de estratégia de marca do que de retorno financeiro. A Speedo investe em esporte, assim como a Adidas, e trabalha muito perto de licenciados e entidades esportivas em todo o mundo para promover a natação, um mercado que eles dominam. Mas de novo, assim como a Adidas, esse é um investimento feito ano a ano para dar credibilidade à marca e aos produtos feitos para o alto desempenho. As duas marcas investem para ter retorno.
Vender oportunidades de negócio em arenas esportivas é um modelo de negócio totalmente diferente, com um perfil de investimento diferente. Para ter uma perspectiva clara de comparação, é fundamental olhar as duas coisas por um período de três a cinco anos.
ME: O que as experiências na Adidas e na Speedo ensinaram ao senhor para o atual trabalho? E o que as estratégias dessas companhias podem ensinar ao mercado brasileiro?
SR: O aprendizado comum mais importante é que você precisa estabelecer um posicionamento de marca e valores que tenham origem e que se sustentem por muito tempo. Isso permite que o núcleo da sua marca se desenvolva e que novos produtos tenham o DNA da marca. Esses produtos podem ser testados por consumidores, dando à marca um alcance maior, assim como a tudo que ela defende.
A relevância no mercado local é fundamental para o sucesso. As empresas devem considerar os gostos locais como sazonalidade, cores e estilo, mas sem perder o núcleo da marca. A distribuição é algo crítico, pois permite que os consumidores comprem sem a desvantagem de preço de produtos importados.
Uma grande oportunidade é estabelecer um modelo de venda direta, criando uma rede de lojas próprias e chegando a mais mercados. Isso também permite um retorno direto sobre o que o consumidor pensa e sobre as margens de lucro. Isso depende de um modelo diferente de investimento e demanda conhecimento de varejo, além de conhecimento sobre os mercados locais.
