Existe uma palavra de apenas três letras que parece provocar um desconforto desproporcional nas relações comerciais brasileiras: “não”. Em um ambiente no qual a cordialidade é valorizada e contrariar alguém pode ser interpretado como falta de interesse ou até uma ofensa pessoal, desenvolvemos uma habilidade peculiar para evitar negativas. Preferimos um “vamos avaliar”, um “quem sabe mais adiante” ou o clássico “vamos conversando”.
O curioso é que essa dificuldade aparentemente inofensiva pode produzir consequências bastante concretas para os negócios e no mercado de patrocínios esportivos, em que as relações comerciais frequentemente se estendem por anos e envolvem dezenas de decisões posteriores à assinatura de um contrato. Sim, é um fato: a incapacidade de dizer “não” pode se transformar em um problema muito maior do que imaginamos.
Quem trabalha com vendas de patrocínio conhece bem uma das manifestações desse fenômeno. Depois de semanas de reuniões, apresentações e ajustes em propostas comerciais, o potencial patrocinador responde que a oportunidade é interessante, mas que ainda precisa avaliar internamente. O executivo de vendas interpreta a mensagem como um sinal de que o negócio continua vivo, atualiza suas projeções e mantém aquela receita entre as possibilidades futuras. Meses depois, descobre que a decisão de não investir provavelmente já estava tomada desde o início. O talvez era, na realidade, um “não” que ninguém quis pronunciar.
Evidentemente, existem negociações que dependem de aprovações legítimas e decisões orçamentárias futuras. O problema não é a incerteza verdadeira, mas a ambiguidade utilizada para evitar uma resposta desconfortável. Neste caso, a cordialidade tem um preço: compromete a precisão do funil comercial, consome recursos e pode desviar a atenção de oportunidades com maior probabilidade de conversão.
Mas há uma segunda situação, bastante diferente, que merece ainda mais atenção. Ela acontece depois que o contrato foi assinado, quando o patrocinador deixa de ser um potencial cliente e passa a ser um parceiro comercial. Para compreendê-la, é necessário fazer uma distinção importante entre dois negócios que frequentemente disputam os mesmos orçamentos de marketing, mas possuem características profundamente diferentes: a venda de mídia e a venda de patrocínio.
Venda de mídia
Na compra tradicional de mídia, o anunciante adquire um inventário previamente existente. Negociam-se espaços comerciais, quantidade de inserções, formatos, audiência, preços e condições de pagamento. O cliente encaminha sua peça publicitária ou seu filme, e o veículo realiza as entregas estabelecidas em contrato. Eventualmente, uma bonificação é concedida, algumas inserções adicionais são oferecidas e a relação segue seu curso.
Naturalmente, existem projetos especiais e formatos que exigem desenvolvimento conjunto, mas, na compra convencional de espaços publicitários, a maior parte das decisões comerciais acontece antes da assinatura. Uma vez fechado o negócio, há relativamente pouco a renegociar: o produto já existe, suas características são conhecidas e a entrega segue parâmetros razoavelmente objetivos.
Venda de patrocínio
No patrocínio, entretanto, a lógica é completamente diferente. Patrocínio é um organismo vivo, e uma propriedade esportiva não vende apenas espaços ou exposição de marca, mas um conjunto de direitos, associações, experiências e oportunidades que continuam evoluindo durante toda a relação contratual. Muitas vezes, as melhores ideias sequer existiam quando o negócio foi fechado.
Uma ativação pode nascer de uma conversa entre equipes de marketing; uma conquista esportiva inesperada pode criar uma oportunidade de conteúdo; e uma experiência inicialmente modesta pode se transformar na ação mais relevante de toda a parceria. Essa capacidade de evolução é justamente uma das maiores virtudes do patrocínio: ao contrário da compra convencional de mídia, ele permite construir experiências que dificilmente poderiam ser previstas integralmente em uma proposta comercial.
O detalhe é que essa virtude também traz uma complexidade: no patrocínio, a negociação não termina quando o contrato é assinado. Em muitos aspectos, ela está apenas começando. Cada nova ideia pode exigir recursos adicionais, estruturas operacionais, autorizações, adaptações de cronograma ou direitos que não estavam contemplados originalmente.
Uma ativação que parece simples em uma apresentação pode exigir dezenas de profissionais, fornecedores e mudanças na operação de um evento. Uma solicitação aparentemente inofensiva pode interferir na exclusividade de outro patrocinador ou comprometer uma experiência planejada para o público. São questões legítimas, que deveriam ser resolvidas por meio de conversas transparentes e critérios previamente estabelecidos, entretanto, é justamente nesse território que surge uma dinâmica peculiar de poder.
Relações
Existe uma percepção bastante difundida no mercado de que quem paga ocupa naturalmente uma posição superior na negociação. O patrocinador, interessado em maximizar o retorno de seu investimento, apresenta novas solicitações. Do outro lado, o patrocinado, preocupado em preservar o relacionamento e garantir a renovação, frequentemente evita contrariá-lo. Uma demanda fora do escopo recebe um “vamos tentar”; um custo adicional acaba absorvido silenciosamente; e uma exceção operacional é concedida para demonstrar comprometimento.
E assim começa uma sucessão de pequenos “sins” que, individualmente, parecem representar um excelente atendimento, mas, somados, podem transformar profundamente a economia e as expectativas da parceria. O problema não está em atender bem o cliente ou em surpreendê-lo positivamente; está em confundir disposição para colaborar com incapacidade de estabelecer limites.
Há um mecanismo interessante nesse processo: as pessoas tendem a se acostumar rapidamente com condições favoráveis e passam a utilizá-las como referência para suas expectativas futuras. Nas relações comerciais, algo semelhante acontece. Uma entrega extraordinária oferecida no primeiro ano é recebida como uma agradável surpresa; no segundo, sua repetição já parece natural; e, no terceiro, sua ausência pode ser interpretada como uma perda de qualidade. Aquilo que nasceu como uma concessão excepcional acaba incorporado ao padrão esperado de atendimento, mesmo sem jamais ter sido formalmente contratado.
Aqui surge um dos maiores paradoxos do mercado de patrocínios: na tentativa de aumentar as chances de renovação, o patrocinado pode estar construindo as condições que irão dificultá-la. Quando chega o momento de negociar um novo contrato, o cliente não compara necessariamente a proposta com os direitos originalmente adquiridos, mas com tudo aquilo que se acostumou a receber. Se a propriedade decide recuperar limites anteriormente flexibilizados ou cobrar por entregas adicionais, corre o risco de ser percebida como menos colaborativa do que antes.
Essa dinâmica merece ser observada à luz de alguns conceitos clássicos da literatura de negociação. Em “Como Chegar ao Sim”, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton apresentam o conceito de Batna, sigla em inglês para a melhor alternativa a um acordo negociado. Uma das ideias centrais é que o poder de negociação depende, em grande medida, da qualidade das alternativas disponíveis para cada parte, e não simplesmente de quem ocupa a posição de comprador.
No universo esportivo, essa reflexão é especialmente relevante. Um patrocinador possui recursos financeiros, mas uma propriedade esportiva pode oferecer acesso a comunidades apaixonadas, associações culturais, direitos exclusivos e experiências que não podem ser reproduzidas facilmente. O dinheiro é indispensável para viabilizar a parceria, mas não é necessariamente o ativo mais escasso da negociação.
Evidentemente, o equilíbrio de forças varia conforme a atratividade de cada propriedade e a quantidade de alternativas disponíveis. Ainda assim, assumir antecipadamente que quem paga detém todo o poder significa abrir mão de uma parcela importante do próprio valor antes mesmo de começar a negociar.
William Ury aprofunda essa discussão em “O Poder do Não Positivo”, ao demonstrar que estabelecer limites não precisa significar romper relacionamentos. Pelo contrário: uma negativa bem fundamentada pode proteger interesses essenciais e abrir caminho para soluções mais inteligentes. Essa, aliás, talvez seja uma das competências mais subestimadas na gestão de patrocínios, pois existe uma diferença enorme entre simplesmente rejeitar uma ideia e explicar por que ela não pode ser executada da maneira proposta, oferecendo alternativas que preservem seus objetivos.
Um bom gestor comercial não deveria ser reconhecido apenas pela quantidade de solicitações que consegue atender, mas também pela capacidade de administrar expectativas, proteger a operação e construir soluções sustentáveis para ambas as partes. Afinal, dizer “sim” a uma ativação inviável pode parecer uma demonstração de parceria no presente, mas dificilmente será interpretado da mesma maneira quando sua execução comprometer a qualidade do evento ou os resultados esperados pelo patrocinador.
As grandes propriedades esportivas
Talvez por isso seja interessante observar o comportamento de algumas das propriedades esportivas mais sofisticadas do mundo. Federação Internacional de Futebol (Fifa), Comitê Olímpico Internacional (COI) e Fórmula 1, por exemplo, desenvolveram, ao longo de décadas, estruturas de governança comercial que procuram antecipar boa parte dessas situações. Seus programas de patrocínio contam com diretrizes de utilização de marcas, regras de associação comercial, processos de aprovação, protocolos de ativação e limitações operacionais previamente estabelecidas.
Naturalmente, essas organizações também negociam exceções, adaptam projetos e respondem a oportunidades inesperadas. A diferença está no fato de que boa parte das discussões começa a partir de parâmetros conhecidos, e não de uma folha em branco. As regras não eliminam a necessidade de negociar, mas ajudam a estabelecer o território dentro do qual as negociações acontecem.
Mercado
No mercado brasileiro, entretanto, esse nível de organização muitas vezes recebe um adjetivo curioso: “engessado”. Temos uma relação quase afetiva com a improvisação. Gostamos de encontrar soluções de última hora, superar obstáculos aparentemente impossíveis e, como se diz popularmente, inventar moda.
Essa característica pode ser uma extraordinária vantagem competitiva quando aplicada à criatividade e à capacidade de surpreender os consumidores. O problema aparece quando confundimos criatividade com ausência de planejamento ou flexibilidade com inexistência de regras. Uma propriedade esportiva não precisa escolher entre ser criativa e ser organizada. Pelo contrário: quanto mais claras forem as condições comerciais e operacionais, maior poderá ser a liberdade para desenvolver experiências verdadeiramente inovadoras, sem que cada iniciativa se transforme em uma disputa sobre responsabilidades, custos ou direitos.
Um manual comercial bem estruturado pode estabelecer previamente quais benefícios estão incluídos em cada categoria de patrocínio, quais ativações exigem aprovações adicionais, quais são os prazos para apresentação de projetos, como funcionam solicitações fora do escopo e quais limitações precisam ser respeitadas. Parece burocrático? Talvez. Mas existe uma diferença importante entre burocracia que impede a criação de valor e governança que permite sua construção. Quando as regras são claras, as equipes dedicam menos energia à resolução de conflitos e mais tempo ao desenvolvimento de experiências relevantes. Além disso, critérios consistentes protegem os direitos de outros patrocinadores, reduzem riscos operacionais e evitam que a qualidade de uma parceria dependa exclusivamente da capacidade de pressão de cada anunciante.
É importante destacar que esta reflexão não pretende criticar os patrocinadores. Buscar o maior retorno possível sobre o investimento é uma atitude legítima e esperada de qualquer empresa. Se uma propriedade oferece benefícios adicionais, aceita demandas extraordinárias e demonstra disposição permanente para flexibilizar suas condições, não deveria surpreender que o patrocinador continue buscando novas oportunidades.
O ponto central está justamente do outro lado da mesa. Cabe aos gestores das propriedades esportivas reconhecer o valor dos ativos que representam, compreender as relações de poder e desenvolver mecanismos capazes de administrar uma parceria que continuará evoluindo durante toda a vigência contratual. Isso exige contratos bem estruturados, manuais de direitos e entregas, processos claros de aprovação e, principalmente, profissionais preparados para conduzir conversas difíceis sem transformar divergências em confrontos.
Existe ainda uma questão de sustentabilidade econômica que merece atenção. Cada concessão possui um custo, mesmo quando ele não aparece imediatamente em uma planilha. Pode ser o tempo de uma equipe, a utilização de um espaço, a mobilização de fornecedores ou a oportunidade comercial que deixa de ser oferecida a outro parceiro. Quando essas decisões são tomadas sem critérios, a rentabilidade de um contrato pode diminuir silenciosamente, enquanto a percepção de valor do patrocinador permanece praticamente inalterada.
O resultado é uma relação na qual o custo de servir cresce mais rapidamente do que o reconhecimento pelo serviço prestado. E uma parceria que perde sustentabilidade econômica de maneira contínua dificilmente estará construindo as bases para uma renovação saudável.
Conclusão
No fundo, a maturidade de uma propriedade esportiva talvez possa ser medida não apenas pelo valor dos patrocínios que consegue vender, mas pela qualidade das relações que consegue construir depois da venda. A verdadeira sofisticação comercial não está em transformar cada solicitação em uma oportunidade de agradar, mas em criar um ambiente no qual criatividade, previsibilidade e respeito aos interesses de ambas as partes possam coexistir. O patrocinador deve encontrar abertura para propor, experimentar e inovar, enquanto o patrocinado precisa ter segurança para negociar, estabelecer limites e, quando necessário, dizer “não”.
O mercado de patrocínios precisa aprender uma lição simples: agradar não é concordar. Na prospecção, um “não” sincero vale mais do que dez reuniões alimentadas por um “talvez” sem futuro. Na execução, um “não” bem colocado pode salvar uma parceria de uma sucessão de “sins” irresponsáveis. Afinal, quem não sabe dizer “não” acaba perdendo o controle sobre aquilo que vende, sobre aquilo que entrega e, muitas vezes, sobre o próprio negócio.
O cliente não precisa de um parceiro que concorde com tudo. Precisa de um parceiro que saiba o que está fazendo. Porque dizer “sim” pode conquistar um contrato, mas saber dizer “não” pode ser o que garante sua renovação.
O artigo acima reflete a opinião do(a) colunista e não necessariamente a da Máquina do Esporte
Ivan Martinho é presidente da World Surf League (WSL) na América Latina
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