A NFL estabeleceu como meta conquistar 50 milhões de novos fãs fora dos Estados Unidos e terá 9 jogos internacionais em 2026, distribuídos por 7 países. O número impressiona, mas o ponto mais importante é outro: a própria liga já trata os mercados internacionais como parte central de sua próxima fase de crescimento. Depois de dominar o mercado doméstico, a NFL entendeu que boa parte dos próximos torcedores precisa ser conquistada fora dele.
E isso ajuda a explicar por que a liga está indo tão longe para encontrá-los.
Durante quase um século, o futebol brasileiro viveu uma realidade bastante diferente. O torcedor chegava pronto. O pai apresentava o clube, a televisão aberta reforçava a escolha, a escola e o bairro consolidavam o pertencimento, e o estádio transformava tudo aquilo em ritual. Quando o clube entrava no processo, a maior parte do trabalho já tinha sido feita por uma estrutura social que funcionava como uma enorme máquina informal de formação de torcida.
Essa máquina foi uma das maiores vantagens competitivas da história do nosso futebol. E ninguém precisou construí-la. Ela simplesmente existia, alimentada por escassez de opções, mídia concentrada e identidades relativamente estáveis.
O ponto é que nenhuma dessas três condições existe mais.
Vale entender como um vínculo esportivo se forma, porque é isso que ajuda a explicar a decisão da NFL. Ninguém acorda torcedor. Antes da camisa vem a curiosidade, depois a identificação, depois a repetição e só então a experiência que consolida. A criança conhece um jogador, vê um vídeo, joga com aquele time no videogame, encontra um amigo que acompanha, ganha uma camisa, vai a um jogo. Cada etapa aumenta a probabilidade da seguinte. Pertencimento não é uma decisão; é um acúmulo.
Durante décadas, esse acúmulo acontecia sozinho, dentro de um território fechado. Hoje, ele acontece dentro de um celular aberto para o mundo inteiro. A principal estratégia de aquisição de novos torcedores do futebol brasileiro sempre foi o pai. Ele continua importante, só que ganhou concorrentes demais.
É nesse ambiente que o fã fluido se torna especialmente importante. Ele não é menos apaixonado; apenas distribui atenção, tempo, emoção e consumo entre múltiplas referências, sem enxergar nisso contradição alguma. Pode manter vínculo profundo com o clube da cidade, acompanhar diariamente o Real Madrid, admirar um jogador específico da Premier League, consumir NBA e se sentir parte de uma comunidade digital que não tem endereço.
A consequência disso para o negócio é direta. O clube deixou de competir por lealdade exclusiva e passou a competir por relevância recorrente. E relevância recorrente não se herda; ela precisa ser alimentada.
É exatamente isso que a NFL está tentando fazer fora dos Estados Unidos. A liga não está esperando que novos torcedores apareçam quando o produto estiver disponível. Ela está tratando formação de torcida como algo que precisa ser planejado, financiado e construído ao longo do tempo. O jogo internacional, nesse sentido, não é o produto final. É uma ferramenta para gerar curiosidade, repetição, experiência e, com o tempo, vínculo.
Existe uma diferença enorme entre levar um jogo para outro país e construir um mercado naquele país. O primeiro pode produzir audiência, receita e repercussão. O segundo exige presença, frequência e continuidade. É esse segundo movimento que torna a estratégia da NFL mais interessante do que simplesmente colocar partidas em novos estádios.
Os grandes clubes europeus fizeram um movimento paralelo dentro de seus próprios negócios. Os 20 clubes da Football Money League, da Deloitte, geraram € 12,4 bilhões em 2024/2025 e, pelo terceiro ano consecutivo, a receita comercial foi a maior fonte de faturamento, à frente de transmissão e dia de jogo (matchday). Não é apenas um dado financeiro; é a evidência de que os maiores clubes do mundo aprenderam a monetizar relacionamento muito além dos 90 minutos, o que só é possível quando existe relacionamento para monetizar.
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No Brasil, a distância entre quem consegue fazer isso e quem não consegue é brutal. Os 20 clubes da Série A do Brasileirão geraram R$ 14,9 bilhões em receitas em 2025, mas praticamente metade desse valor ficou concentrada em cinco deles. Antes mesmo de descermos para Série B ou Série C, a capacidade de investir em conteúdo, dados, tecnologia e experiência já é radicalmente desigual.
O futebol brasileiro se acostumou tanto a receber torcedores prontos que passou a tratar formação de torcida quase como um fenômeno natural. Acreditamos que 100 anos de história garantem os próximos 100. Não garantem. Clubes tradicionais repetem há anos que têm milhões de torcedores, torcida centenária e camisa reconhecida no país inteiro. Tudo verdade. Mas patrimônio cultural não vira futuro sozinho.
A frase que mais ouço em conversas com dirigentes é alguma variação de “nossa torcida é apaixonada”. Em geral, é dita como argumento de que o problema está em outro lugar. Nunca vi essa frase acompanhada da informação de quantas dessas pessoas o clube consegue identificar, contatar ou converter. Paixão que o clube não consegue identificar e ativar é patrimônio. Ainda não é estratégia.
E há uma pergunta que o mercado brasileiro evita fazer há pelo menos cinco anos. Discutimos sobre a liga desde 2020. Discutimos divisão de receita, governança, direitos de transmissão, modelo societário e participação de investidores. Não me lembro de uma única reunião pública em que se tenha discutido de quem é a responsabilidade de formar os consumidores desse produto que estamos tentando vender.
Nas ligas norte-americanas, essa responsabilidade não fica apenas nas franquias. A própria liga investe na construção e na expansão do mercado. Aqui, deixamos boa parte dessa conta com os clubes, inclusive com aqueles que não têm escala para pagá-la.
O resultado é um sistema que cobra marketing de quem não tem orçamento para marketing. Dizer que um clube da Série B precisa investir mais em relacionamento com o torcedor é uma recomendação que se escreve em 10 segundos e que ignora o fato de que quase metade da receita dos 20 clubes da Série A está concentrada em cinco endereços.
O que não significa que o dirigente esteja livre de responsabilidade. Significa que ele está tomando uma decisão racional dentro de um sistema mal-desenhado. Quando aparece dinheiro no caixa de um clube da Série B, a escolha é entre financiar um projeto de formação de torcida que talvez produza resultado em cinco anos ou contratar um atacante que pode decidir o acesso em novembro. Contrata-se o atacante antes de contratar alguém para gestão de relacionamento com o cliente (CRM). E provavelmente o dirigente está certo, porque o acesso muda a receita do ano seguinte, e o CRM não.
O problema não é essa decisão. É essa decisão repetida por 10 anos consecutivos, enquanto Real Madrid, Premier League, NBA, NFL, influenciadores e videogames formam, todos os dias, os torcedores que aquele clube achava que já eram seus.
Território ainda vale, mas mudou de natureza. Ele deixou de ser proteção e virou oportunidade que exige trabalho. Nascer no Recife (PE) não garante Sport, Santa Cruz ou Náutico. Nascer em Belém (PA) não garante Remo ou Paysandu. Nascer em Campinas (SP) não garante Ponte Preta ou Guarani. O que esses clubes ainda têm, e que nenhum gigante europeu consegue reproduzir, é a possibilidade de estar fisicamente presente na vida de uma criança que mora a 10 minutos do estádio. Presença local é o único ativo que não se compra com escala.
Só que presença exige constância, e constância é exatamente o que uma organização em crise permanente tem mais dificuldade de sustentar.
Por isso, acredito que a próxima década separará o futebol brasileiro em dois grupos que não têm relação direta com divisão ou com tamanho de torcida atual. De um lado, clubes que entenderam que formar torcedor virou função estratégica e passaram a tratar isso como investimento, com orçamento próprio e responsável designado. De outro, clubes que continuarão administrando o passado enquanto a próxima torcida está sendo formada por outros.
E esse segundo grupo talvez demore a perceber o problema, porque o estádio ainda enche em jogo decisivo e a camisa ainda é reconhecida na rua. A perda de uma geração não aparece no balanço do ano seguinte; aparece 20 anos depois, quando quem deveria estar comprando ingresso, sócio e camisa já escolheu outro lugar para colocar sua paixão.
A NFL foi buscar seus próximos torcedores fora de casa porque entendeu que seu crescimento não poderia depender apenas do mercado que já conquistou. O futebol brasileiro talvez precise fazer o movimento inverso: antes de olhar para fora, muitos clubes terão de voltar a disputar os torcedores que estão crescendo dentro de sua própria casa.
Enquanto um dirigente decide se aquele atacante garante o acesso no domingo, uma criança está escolhendo quais símbolos esportivos irão acompanhá-la pelos próximos 20 anos.
Ela decidirá de qualquer jeito. A única pergunta é se o clube participará ou não dessa decisão.
O artigo acima reflete a opinião do(a) colunista e não necessariamente a da Máquina do Esporte
Fernando Fleury é PhD em Comportamento do Consumidor e especialista em comportamento do torcedor, marketing esportivo e inovação
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