A Copa do Mundo de 2026 colocou o futebol no centro de um contraste interessante. De um lado, o esporte mais popular do planeta, historicamente construído sobre clubes, rivalidades, território e pertencimento. Do outro, o modelo norte-americano de esporte profissional, que há décadas aprendeu a transformar uma partida em apenas uma parte de um ecossistema muito maior de entretenimento, hospitalidade, conteúdo, produtos, experiências e relacionamento com fãs. NFL, NBA e MLB não dependem apenas do que acontece dentro de campo; elas aprenderam a produzir valor antes, durante e depois do jogo.
O futebol vem caminhando nessa direção, mas ainda carrega uma lógica econômica muito mais dependente da partida. E a Copa disputada nos Estados Unidos, Canadá e México tornou esse contraste ainda mais visível. Não porque o futebol precise simplesmente copiar o modelo norte-americano, mas porque ele ajuda a revelar uma pergunta que os clubes terão cada vez mais dificuldade de evitar: se o jogo continua sendo o centro da paixão, por que ele ainda precisa ser o centro de quase toda a monetização?
Durante muito tempo, a economia dos clubes de futebol foi simples. O torcedor comprava ingresso, tornava-se sócio, adquiria camisa e consumia o jogo pela televisão; os patrocinadores pagavam pela exposição; e as emissoras pagavam pelos direitos. A lógica estava organizada em torno da partida e da capacidade do clube de transformar desempenho esportivo em audiência.
Esse modelo não desapareceu, mas já não é suficiente.
Quando se fala em diversificação de receitas no futebol, surge uma lista conhecida: programa de sócios, naming rights, shows no estádio, licenciamento, novas propriedades. Tudo isso faz sentido. O problema é imaginar que diversificação significa acrescentar linhas à planilha, sendo que a transformação mais importante acontece antes disso.
Diversificar receitas significa diversificar os motivos pelos quais alguém mantém uma relação econômica com um clube. Essa mudança parece pequena, mas altera completamente a lógica de gestão. O clube deixa de pensar apenas em quanto consegue extrair de uma partida e passa a pensar em quanto valor consegue construir ao longo do relacionamento com cada torcedor. É uma mudança da economia do jogo para a economia do relacionamento.
O programa de sócios é um exemplo evidente. Muitos clubes ainda acreditam que ser sócio significa comprar ingresso antecipadamente com desconto. Pressupõem que todos os torcedores desejam a mesma coisa. Mas isso simplesmente deixou de ser verdade.
Uma família se relaciona com o clube de maneira diferente de um jovem de 16 anos. Quem frequenta todos os jogos têm necessidades distintas de quem mora a 2 mil quilômetros de distância. Existem torcedores interessados em experiências premium, outros em conteúdo, outros em produtos, outros em comunidade. Quando o programa é apenas desconto no ingresso, o clube não criou uma comunidade; criou uma tabela de preços.
O mesmo vale para o estádio. Naming rights e shows são importantes, mas representam apenas parte da oportunidade. Um estádio pode produzir valor durante centenas de dias por ano: restaurantes, lojas, museu, visitas, eventos corporativos, hospitalidade, estacionamento, experiências. O desafio é fazer aquele ativo trabalhar 365 dias, não duas vezes por mês.
Isso muda também a maneira como enxergamos os dias de jogo (matchday). Durante décadas, o indicador era simples: quantas pessoas passaram pela catraca, quanto entrou de bilheteria. Uma gestão sofisticada precisa observar alimentação, estacionamento, hospitalidade, produtos, experiências, ativações e tempo de permanência.
O ingresso mede quantas pessoas entraram; o consumo mostra quanto valor o clube criou a partir daquela presença.
Mas talvez a transformação mais relevante esteja acontecendo fora dos estádios. As gerações que construíram sua relação com o futebol nas décadas anteriores cresceram em um ambiente de escassez. Havia menos jogos disponíveis, poucos canais de informação e uma transmissão muito mais familiar e territorial da identidade esportiva. Não significava ausência de outras formas de entretenimento, mas o clube enfrentava uma concorrência muito menor pela atenção do torcedor, ocupando um espaço maior no repertório de entretenimento disponível.
As gerações Z e Alpha cresceram em uma arquitetura diferente. Futebol compete com games, streaming, influenciadores, música, quantidade praticamente infinita de conteúdo. Esses jovens acompanham seu clube, admiram atletas de equipes rivais, consomem NBA, jogam EA Sports FC e desenvolvem interesse por equipes estrangeiras. Tudo simultaneamente, sem perceber qualquer contradição nisso.
É dentro dessa transformação que trabalho com conceito de fã fluido.
O fã fluido não é menos apaixonado, mas essa paixão disputa espaço com muitas outras paixões. Um jovem pode manter uma relação intensa com seu clube e, ao mesmo tempo, deslocar parte de sua atenção para um jogador, outra competição, outro esporte ou outra comunidade. Não é necessariamente infidelidade; é fluidez.
Isso tem um enorme impacto econômico. Clubes foram construídos para administrar relações lineares: torcedor, clube, estádio, televisão. Agora, precisam operar relações fragmentadas com diferentes níveis de intensidade. O primeiro contato pode acontecer por meio de um vídeo de 20 segundos, por um atleta, por uma camisa vista na internet, por um game ou por uma colaboração com uma marca. O erro é exigir imediatamente o comportamento do torcedor tradicional.
Clubes estão acostumados a pedir em casamento no primeiro encontro. Para o fã fluido, é preciso construir a relação por etapas: conteúdo gera descoberta; cadastro transforma audiência anônima em alguém identificável; experiência cria proximidade; produto reduz barreira econômica; programa de fidelidade aumenta recorrência; e sócio-torcedor vem depois, quando existe valor percebido suficiente.
Por isso, gestão de relacionamento com o cliente (CRM), plataformas digitais e inteligência de dados passaram a fazer parte da estratégia de receitas. Um clube pode ter 10 milhões de seguidores e conhecer muito pouco sobre eles. Sabe quantas pessoas assistem, mas não sabe quem são, onde vivem, o que consomem ou em que estágio de relacionamento estão.
O clube que conhece apenas seus seguidores conhece uma audiência. Já o clube que identifica seus torcedores começa a conhecer seu mercado.
Não basta, portanto, lançar aplicativo, programa de sócios, loja, conteúdo e novas experiências de maneira independente. Sem integração, o clube apenas multiplica pontos de contato que não conversam entre si. Em vez de construir um ecossistema, constrói um catálogo.
Essa lógica deve alterar também o patrocínio. Durante décadas, o inventário comercial do futebol foi estruturado em centímetros quadrados de uniforme e placas de publicidade. Agora, exposição continua tendo valor, mas não pode ser o limite.
Conteúdo, inteligência sobre a torcida, experiências, propriedades digitais, projetos sociais, categorias de base e ativações permitem que a marca participe de diferentes momentos da jornada do torcedor. Patrocínio deixa de ser simplesmente exposição e passa a ser participação na cultura do clube.
O merchandising segue o mesmo princípio. Se a estratégia termina na camisa oficial, há uma parcela enorme de valor sendo ignorada. Moda, produtos infantis, coleções históricas, colaborações e séries limitadas permitem que o clube apareça em mais momentos da vida cotidiana. A camisa continua sendo o símbolo principal, mas não precisa ser o único objeto de pertencimento.
No fundo, clubes possuem ativos poderosos da economia do entretenimento: marca, comunidade, infraestrutura, propriedade intelectual, histórias e capacidade de produzir personagens. O desafio não é cobrar pelo máximo possível; é organizá-los para produzir diferentes formas de valor.
Existe uma fronteira importante: futebol não é apenas consumo; é identidade, memória, território, família, pertencimento. Uma estratégia de monetização que ignora isso pode aumentar receita no curto prazo e destruir valor no longo.
Por isso, a pergunta mais importante para os clubes não é mais “como ganhar dinheiro com torcedores?”. A pergunta é: “quantas razões diferentes estamos oferecendo para que continuem querendo fazer parte do nosso ecossistema?”.
Porque, em uma economia de atenção fragmentada, o principal ativo do futebol continua sendo a paixão. O que mudou foi a quantidade de coisas que disputam por ela.
O artigo acima reflete a opinião do(a) colunista e não necessariamente a da Máquina do Esporte
Fernando Fleury é PhD em Comportamento do Consumidor e especialista em comportamento do torcedor, marketing esportivo e inovação
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