Domingo, 13 de julho de 2025, período da manhã. Ao todo, 14 clubes brasileiros de futebol publicam a mesma sigla nas redes sociais, ao mesmo tempo, sem explicação. Fotos aéreas dos estádios, três letras e uma promessa: “na Globo, o anúncio que vai mudar o futebol brasileiro”. Às 18h, no intervalo da final da Copa do Mundo de Clubes, Ronaldo Fenômeno aparece na tela como presidente da Sociedade Anônima Brahma (SAB). A mecânica cabe em uma frase. Compre Brahma no Zé Delivery, diga qual é o seu time, e 10% do valor vai para o clube. Se a cerveja for sem álcool, 20%.
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O tempo passou e, mais de um ano depois do anúncio e do início da contagem do programa, o programa fechou o balanço em R$ 23,7 milhões repassados a clubes brasileiros em 7 de agosto de 2026. Diante do tamanho do barulho, o número parece pequeno. Mas ele é a ponta visível de uma operação bem maior, e é aí que a história fica interessante.
Na coluna do mês passado, argumentei que patrocínio julgado apenas pela régua de mídia sempre perde, e propus uma jornada de cinco fases para operá-lo como sistema. Aquela estrutura amadureceu e ganhou nome. Nós a chamamos de Sistema Operacional de Patrocínio (SOP), e ela parte de uma premissa simples: a marca entra no esporte com um objetivo claro e segue cinco passos de forma consistente, transformando presença e exposição em geração de resultado.
A SAB é o melhor caso brasileiro para testar esse sistema contra a realidade, e vou entregar o veredito logo aqui, antes de sustentá-lo: a Brahma foi muito bem nos passos 1, 4 e 5, mas simplesmente não jogou os passos 2 e 3. O que ela conquistou com os três que colocou em prática é impressionante. Porém, o que ela perdeu ao pular os outros dois explica por que ninguém, nem a marca nem os clubes, consegue dizer com precisão quanto tudo isso valeu.
Por que a Brahma levou 30 anos para conseguir fazer isso?
Um sistema de patrocínio não se implanta por decreto. Ele se acumula, e normalmente se acumula em cima de fracasso.
A Brahma foi fundada em 1888, seis anos antes de a primeira bola de futebol chegar ao Brasil. Em 1958, patrocinava a rede de rádio que transmitia a primeira Copa vencida pelo Brasil, três décadas antes de alguém falar em mídia própria. Em 1994, sem cota da Confederação Brasileira de Futebol (CBF) nem da Federação Internacional de Futebol (Fifa), a marca contornou o problema patrocinando jogadores individualmente, como Romário, Bebeto, Raí, Zinho, Jorginho e um Ronaldo de 17 anos, e virou a cerveja do tetra sem pagar por nenhuma propriedade. Foi marketing de emboscada, e foi ali que a empresa aprendeu a lição que carrega até hoje: território vale mais que propriedade.
Ela levou essa lição a sério a ponto de recusar naming rights. Segundo a WTorre, a Ambev, dona da marca Brahma, recebeu uma oferta para batizar a arena do Palmeiras, mas a empresa preferiu não comprar. Os naming rights foram para a Allianz por R$ 300 milhões em 20 anos, e a Brahma seguiu espalhando capilaridade, chegando a 21 clubes patrocinados em 2019.
Em 2013, no entanto, veio o fracasso que deixou um legado de aprendizado para a marca. O “Movimento por um Futebol Melhor (MFM)” é o mesmo filme que estreou de novo em 2025. Brahma, Ronaldo Fenômeno como embaixador, anúncio em rede nacional na Globo, dinheiro prometido aos clubes. A ambição vinha em números: atingir a meta final de 3,5 milhões de sócios e R$ 1 bilhão anuais.
O que aconteceu foi outra coisa. Em março de 2014, uma reportagem do Terra apurou que a empresa havia gastado R$ 65 milhões em marketing nos seis primeiros meses, mas vistoriou cinco grandes supermercados e não encontrou uma única sinalização. Um dirigente de um clube do Rio de Janeiro resumiu com a franqueza que só o anonimato permite: “o impacto do MFM em números de sócios foi praticamente zero aqui no clube”. O “Movimento por um Futebol Melhor” chegou a 60 clubes, foi encerrado em 2019 com apenas 20, entregando 1,5 milhão de associações somando-se seis anos e todos os clubes.
Mais de uma década depois, a mesma marca, o mesmo embaixador e a mesma emissora. A diferença cabe em uma observação. Em 2013, a Brahma pedia ao torcedor que mudasse de comportamento: virasse sócio, pagasse mensalidade, procurasse desconto no supermercado. Em 2025, ela pediu que ele não mudasse nada: que comprasse a cerveja que já compraria, no app em que talvez já comprasse, e dissesse o nome do time do coração. Ou seja, a Brahma passou uma década descobrindo que atrito mata patrocínio.
O passo 1 do SOP, olhado com esse retrovisor, é uma aula. Território com legitimidade de décadas, canal dentro de casa, e um momento escolhido a dedo, a final da Copa do Mundo de Clubes, na maior audiência de futebol daquele mês, exatamente um ano antes da Copa do Mundo.
O que R$ 227 milhões em vendas dizem sobre o valor de um ativo pouco precificado?
Vou pular direto do passo 1 para o passo 4, e daqui a pouco você entenderá o porquê.
A tabela abaixo reconstrói os 14 meses do programa a partir do painel público da SAB. Os valores de repasse são divulgados pela marca. As vendas atribuídas, o número de investidores e as médias são cálculos meus, obtidos aplicando a taxa média de repasse do programa (10,4%), que combina os 10% da cerveja com álcool e os 20% da sem álcool na proporção média em que as duas são vendidas no país.
Três números contam a história.
O primeiro são os R$ 227 milhões em vendas atribuídas. Anualizado, isso equivale a cerca de 4,1% de todo o Volume Bruto de Mercadoria (GMV, na sigla em inglês) do Zé Delivery em 2025, que fechou o ano em R$ 4,7 bilhões, 67 milhões de pedidos, 5 milhões de usuários ativos mensais e mais de 850 municípios. Uma ação de patrocínio esportivo movimentando R$ 1 em cada R$ 25 que passam por um dos maiores apps de delivery do país. Isso desconsiderando-se outros produtos do app (cerveja de outra marca do grupo, outras bebidas, alimentos etc.), que provavelmente entraram na cesta dos pedidos e aumentariam consideravelmente o valor faturado atribuído.
O segundo é R$ 1,69 milhão por mês de repasse. Anualizado, R$ 20,3 milhões, o equivalente a 2,6% do investimento em mídia que o monitoramento do Ibope Advertising Intelligence atribuiu à Ambev em 2025. A marca comprou 680 mil consumidores identificados, com clube declarado, frequência e tíquete conhecidos, gastando o equivalente a uma parte sobre quarenta da própria verba de mídia. E só pagou porque houve venda.
O terceiro é o que está ausente da tabela. Muito pouco disso passou por camisa, placa de estádio ou arena. A SAB rodou principalmente nas redes sociais dos clubes, no app do Zé Delivery, na base de sócios-torcedores e em contrapartidas de bar. A camisa aparece uma única vez, no contrato do Sport, e o logotipo é do Zé Delivery, na propriedade das costas. A marca mais associada ao futebol brasileiro construiu o programa mais ambicioso da sua década sem comprar o ativo que o mercado inteiro precifica como o mais caro.
Vale registrar o que a tabela também revela de desconfortável. O Flamengo, sozinho, responde por 29,9% de tudo. Os 5 maiores somam 69,5%, enquanto os 15 menores, juntos, ficam com 8,5%, R$ 2 milhões em 14 meses. O Operário-PR recebeu R$ 10.483, o que dá R$ 749 por mês. Um programa nacional que, na prática, é um programa de clubes grandes.
A conta fechou para a Ambev?
Aqui é onde a maior parte do mercado lerá a tabela errado. E é onde preciso desarmar uma armadilha antes de seguir.
A leitura sedutora é esta: o programa custou R$ 34,79 por investidor e gerou R$ 334,53 de receita por investidor, uma relação de quase 1 para 10, muito acima do 1 para 3 que se considera saudável em um Custo de Aquisição de Clientes (CAC) / Valor do Tempo de Vida (LTV, na sigla em inglês). O problema é que essa relação é aritmética pura. Como as vendas foram estimadas dividindo o repasse pela taxa de 10,4%, a razão entre os dois será sempre 1 dividido por 0,104. Seria 9,6 para 1 com 3 clubes ou com 300, com R$ 1 ou com R$ 1 bilhão. Não há informação relevante nessa relação.
O que existe de verdade é mais interessante. A Brahma construiu um custo de aquisição travado como percentual da receita. Uma marca comum queima verba fixa e descobre depois se vendeu. A Brahma paga somente quando vendeu, e paga sempre a mesma fatia. O risco de mídia da parte variável foi eliminado por desenho, e isso é o mais perto que um patrocínio esportivo brasileiro já chegou de performance pura.
Porém, três correções deixam a conta mais honesta.
A primeira é a base de comparação. Os 10,4% incidem sobre a venda bruta ao consumidor, enquanto as margens que a Ambev reporta para Cerveja Brasil (nome da divisão brasileira de cervejas da empresa), 52,0% de margem bruta e 33,5% de margem de Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (Ebitda, na sigla em inglês) no segundo trimestre de 2026, são calculadas sobre a receita líquida, já descontados os impostos sobre a venda. Trazidos para a mesma base, os 10,4% mordem bem mais do que aparentam.
A segunda é que a Ambev fica com menos do que o preço final. O Zé Delivery opera como marketplace, com distribuidores parceiros que têm CNPJ, frota e margem próprios.
A terceira é que o canal compensa as duas primeiras. Segundo o Credit Suisse, o modelo direto ao consumidor entrega mais receita por hectolitro, e cerca de 35% do mix vendido no Zé Delivery é premium, conforme consta no último relatório trimestral da Ambev, contra um portfólio consolidado bem menos premium. O prêmio de mix do canal é da mesma ordem de grandeza do repasse, e é provavelmente aí que a conta fecha. Além disso, a própria marca considera o aplicativo como um grande laboratório de dados e insights sobre seu público, especialmente Geração Z e Millennials. Crescer o seu uso vai além da simples atribuição de venda.
Só que nada disso responde à pergunta que importa. Quanto dos R$ 227 milhões existiriam sem a SAB? O torcedor que já comprava Brahma no Zé Delivery toda sexta-feira e agora apenas marca o escudo do time não gerou receita nova. Naquele pedido, a marca pagou 10,4% sobre uma venda que já era dela. A SAB é uma decisão de aquisição e de dado, e aquisição só se prova com incrementalidade, que é medição, e medição é diferente de relatório de vendas.
Há um indício relevante de que essa prova ainda não foi construída. A SAB não aparece uma única vez nos releases de resultados da Ambev do primeiro nem do segundo trimestre de 2026. Um programa que movimentou R$ 227 milhões em vendas atribuídas e ocupou o noticiário por 14 meses é invisível para o investidor da empresa. Ou ele é pequeno demais diante dos R$ 9,8 bilhões de receita líquida trimestral em Cerveja Brasil, ou a empresa não montou a prova para contá-lo. Particularmente, acredito que seja a segunda.
O que acontece quando o patrocínio para de depender do resultado em campo?
Em 5 de julho de 2026, o Brasil foi eliminado da Copa do Mundo nas oitavas de final, derrotado pela Noruega por 2 a 1, e terminou o torneio em 11º lugar, a segunda pior campanha da história da seleção brasileira, empatando com 1966. A Brahma tinha Carlo Ancelotti como rosto de campanha, Ronaldo no filme e uma promessa pública de distribuir cerveja de graça caso viesse o hexa. Do ponto de vista narrativo, foi o pior cenário imaginável.
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Do ponto de vista do negócio, foi o melhor trimestre em anos. A venda de cervejas da Ambev no país cresceu 5% em volume, 8,9% em receita e 12,8% em Ebitda no período, com margem subindo 160 pontos-base. Os pedidos no Zé Delivery mais que dobraram nos dias de jogo da seleção brasileira. A Ambev registrou lucro líquido de R$ 3,47 bilhões, uma alta de 24,5%.
E a SAB, que é o que interessa aqui, acelerou. Reconstruindo o ritmo a partir dos marcos que o próprio programa divulgou, entre outubro de 2025 e fevereiro de 2026, o repasse corria a cerca de R$ 1,40 milhão por mês, com 44 mil novos investidores mensais. Entre fevereiro e agosto de 2026, a janela que contém a Copa, o ritmo foi a R$ 2,43 milhões por mês e 88 mil novos investidores. Uma aceleração de 74% no repasse e o dobro na captação de usuários, exatamente no período em que a seleção de Carlo Ancelotti fracassou. Metade de tudo o que a SAB repassou em 14 meses saiu nos últimos 6.
Esse é o passo 5 do SOP na sua forma mais pura. A Brahma construiu um sistema em que o desempenho comercial deixou de depender do desempenho esportivo. Patrocínio virou infraestrutura, e infraestrutura não é eliminada nas oitavas.
E os passos que ficaram de fora?
Chegamos ao buraco.
O passo 2 do SOP pergunta quanta presença o patrocínio gerou e com que qualidade. A SAB foi, na essência, uma operação de mídia digital rodando nos canais de 25 clubes, começando por um teaser coordenado com 14 deles publicando ao mesmo tempo e seguindo com meses de conteúdo, gestão de relacionamento com o cliente (CRM) e marketing de impulso (push). Quanta exposição isso gerou? Qual clube entregou audiência qualificada e qual entregou apenas alcance? Não existe um único número público. O paradoxo é quase engraçado: o mercado inteiro mede exposição e não mede venda, e a Brahma fez exatamente o contrário.
O passo 3 é onde a conta some de vez, e onde tenho dois dados que expõem a lacuna.
O primeiro veio no Kantar BrandZ Brasil, divulgado em 25 de agosto. A Brahma vale US$ 6,64 bilhões e caiu da segunda para a quarta posição no ranking praticamente sem perder valor, uma variação de -0,3% em dois anos. Ela recuou porque Nubank e Claro cresceram acima dela. No mesmo biênio, na mesma casa, na mesma categoria, a Skol caiu da terceira para a sétima posição, perdendo 14,7% do seu valor.
Segurar “equity” (valor intangível e agregado que uma marca confere a um produto ou serviço) em uma categoria que encolheu 7% no ranking global, em um país onde a moderação no consumo de álcool avança, é um feito. E esse feito se torna ainda mais notável considerando-se que, segundo o relatório de 2025 da Ibope Advertising, o investimento em mídia da Ambev recuou 8,9% se comparado ao ano anterior.
O segundo dado dói. Uma pesquisa da Brazil Panels de 2024 com 1.715 respondentes mostrava a Brahma como a cerveja mais consumida do Brasil, com 43,1%, e a Heineken como a marca preferida, com 16,7% contra 16,2% da Brahma. Consumo e preferência divergem. Três décadas de futebol compraram presença consistente e ainda não compraram desejo na mesma medida.
A SAB mudou isso? Uma empresa do porte da Ambev quase certamente mede percepção portas adentro, com pesquisa proprietária que jamais virará release. O silêncio que importa está do outro lado da mesa.
Porque a pergunta que este mercado precisa responder é outra. Dos 25 clubes que entregaram suas redes, suas bases e sua legitimidade a esse programa, quantos mediram por conta própria o que a SAB fez com a percepção da própria torcida em relação à marca? Quantos sabem se o torcedor que virou investidor passou a considerar mais a Brahma, se passou a lembrar dela com mais recorrência no mercado, no bar e no próprio estádio?
Quantos conseguem chegar em uma renovação com uma leitura de impacto que seja deles, e não um extrato enviado pelo próprio patrocinador? Nesse contexto, a Brahma levou associação, lembrança e percepção construídas dentro dos canais dos clubes, pagando apenas remuneração variável sobre venda atribuída. Se isso ajudou a segurar o valor da marca no biênio, nenhum dos dois lados da mesa consegue demonstrar.
Vale dizer que, hoje, essa lacuna é resolvível com instrumentação, sem inventar tecnologia nova. Medir exposição por canal com visão computacional, ouvir a base com pesquisa ativa para capturar deslocamento de percepção e ler audiência qualificada clube a clube são coisas que já operamos na Retize. A ferramenta existe. O que falta é a decisão de instrumentar antes de assinar, em vez de reclamar depois. Tanto para o lado de quem compra quanto para o lado de quem vende o patrocínio.
Quando o clube não mede, ele aceita a medição do outro como verdade. E quem aceita a medição do outro negocia com o preço do outro.
O que teria turbinado tudo isso
Três coisas, e nenhuma delas exige tecnologia que não existe. Mas exige uma maturidade de operação que não é comum encontrar no dia a dia das organizações esportivas do país.
A primeira é gamificar com o dado do clube, além do dado do Zé Delivery. A SAB sabe o que o torcedor compra. O clube sabe se ele vai ao estádio, se é sócio, se comprou camisa, quais jogos assiste. Cruzar as duas bases muda a natureza do gatilho. Em vez de “Compre Brahma e ajude o clube”, vira “Seu time joga um clássico às 16h, você comprou nos últimos três clássicos, aqui está a sua oferta”. Hoje, a Ambev captura a base, mas o clube não recebe de volta a inteligência e tampouco entrega algo além do impacto com baixa personalização.
A segunda é desenhar recorrência em vez de esperá-la. R$ 334 de LTV médio por “investidor” no Zé Delivery em 14 meses equivale a cerca de 7 latas por mês, uma frequência baixíssima para um aplicativo de recompra. Faltou régua de reengajamento, missão, sequência e meta coletiva de torcida com marco visível operada dentro dos canais dos clubes para ajudar a turbinar esse número.
A terceira é devolver o placar ao torcedor. O painel mostra quanto o clube arrecadou e silencia sobre o que aquilo virou. O Vasco construiu um vestiário no centro de treinamento. O Internacional montou um estúdio para a TV Inter. E os demais? Fechar esse ciclo transforma repasse em prova, e prova em recompra.
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O que ficou fora da transação
Em dezembro de 2025, o Corinthians publicou nas redes sociais o balanço do primeiro ano do programa. O texto dizia que o clube havia arrecadado R$ 1.138.281,94 e que tinha direito a 10% daquele montante, ou seja, R$ 113.828,19.
O número de R$ 1,13 milhão era o repasse. Era o dinheiro que já estava na conta do clube. O Corinthians pegou o valor que havia recebido, tratou como faturamento bruto do patrocinador e dividiu por dez, anunciando publicamente que ganhou um décimo do que ganhou.
Não é preciso muito mais para explicar o problema. Em um programa em que o dinheiro é a métrica mais simples que existe, um dos maiores clubes do país errou a leitura do painel do próprio patrocinador.
A Brahma construiu, em 14 meses, o patrocínio esportivo mais bem operado que este mercado já viu, e o fez sem precisar comprar a camisa de ninguém. Os clubes entregaram suas redes, suas bases e sua legitimidade, e ficaram com 10% de cada transação. O que eles não cobraram, porque não sabiam medir, foi tudo aquilo que não passou pela transação: a marca de cerveja mais valiosa do Brasil atravessou um biênio de corte de verba com o valor intacto, enquanto a irmã de dentro de casa perdia quase um sexto do seu.
Na próxima coluna, inverterei o lado da mesa e farei a conta que os clubes deveriam ter feito. Quanto valia aquilo que eles venderam sem saber que estavam vendendo?
O artigo acima reflete a opinião do(a) colunista e não necessariamente a da Máquina do Esporte
Vitor Marini lidera há mais de quinze anos projetos de marketing, tecnologia e dados para grandes anunciantes do país, entre eles Samsung, Ford e Globo. Atualmente, é CEO da Retize, que ajuda marcas a pilotar seus patrocínios no esporte de ponta a ponta, com o Sistema Operacional de Patrocínio (SOP), bem como organizações esportivas a construir e operar ativos comerciais relevantes para o mercado publicitário
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